隨著(zhù)國家二孩政策的開(kāi)放，嬰童行業(yè)又迎來(lái)利好局面。一大批母嬰店如雨后春筍般興起，然而對嬰童行業(yè)的不熟悉不了解將會(huì )給他們帶來(lái)不小的困難。頑固的傳統思維模式，老套的營(yíng)銷(xiāo)手法，最終會(huì )被激烈的競爭市場(chǎng)逼上絕路。在日新月異的社會(huì )發(fā)展中，順時(shí)順勢，改變固有思維，創(chuàng )新?tīng)I銷(xiāo)手法，最終獲得盈利。
一、精準的數據管理和分析
體現在兩個(gè)面：其一是自身銷(xiāo)量任務(wù)的分解，當年的年度任務(wù)，清晰的分解到毎季每月，甚至每天，這期間會(huì )考慮到節慶或店慶因素，系統店會(huì )涉及到每店，乃至細化到每個(gè)部類(lèi)及個(gè)人，依此為基準便尋求各大合作廠(chǎng)商的支持，建立建全各種考核制度以此達到目標銷(xiāo)售數據。如年度計劃為1500萬(wàn)的某系統，現有門(mén)店為5家，平均每家均銷(xiāo)應為300萬(wàn)，每月均銷(xiāo)即為25萬(wàn)，然后在將這25萬(wàn)進(jìn)行淡旺季分解，甚至根據各門(mén)店實(shí)情細化到各部類(lèi)中的具體品牌，銷(xiāo)售業(yè)務(wù)自在掌控之中。其二是，對當月或當季度會(huì )員進(jìn)行數據分析：根據會(huì )員消費數據，發(fā)現本系統注冊會(huì )員與消費會(huì )員之間的差距，并以此為基礎，將會(huì )員進(jìn)行分級管理，如將會(huì )員分為A、B、C三類(lèi)并分類(lèi)建群，A類(lèi)會(huì )員即定義為忠實(shí)會(huì )員或VIP會(huì )員，這類(lèi)會(huì )員是門(mén)店主要銷(xiāo)售支撐點(diǎn)，將傳統型管理變?yōu)椤皶?huì )員俱樂(lè )部”管理模式，經(jīng)常組織諸如戶(hù)外等聚會(huì )，以此增強會(huì )員粘性;B類(lèi)會(huì )員一般屬飄浮不定型，這類(lèi)會(huì )員忠誠度不太高，有可能多家店都辦有片，這類(lèi)會(huì )員建議以“誘”招為主要吸引進(jìn)店的頻率，不斷發(fā)布相關(guān)具有誘惑力的買(mǎi)贈信息。C類(lèi)會(huì )員一般是“新陳代謝”會(huì )員，或因自家寶寶長(cháng)大了，不再需求本系統產(chǎn)品，如何利用其她人資源，可借簽好的直銷(xiāo)企業(yè)模式以便推廣發(fā)展會(huì )員。所以，精準的數據管理和分析是母嬰店生意好壞的重要因素之一。
二、貼心的“體驗式”服務(wù)
在很多獨體店很少見(jiàn)到大型連鎖店的溫馨服務(wù)場(chǎng)景，若顧客在店內停留在10秒以上是否能為顧客遞上一杯茶水。何為“體驗式服務(wù)”：如某顧客進(jìn)店一瞬間，我們店員尋問(wèn)的不是“某某，你需要買(mǎi)什么”，而是以一種親切的問(wèn)候：“某某，你今天穿得很漂亮”等攀談式的非銷(xiāo)售上的語(yǔ)言交流。為停留在店內10秒以上的顧客遞上的不是茶水，而是你店主推的奶粉試飲；為抱著(zhù)小孩進(jìn)店的客戶(hù)，給小孩換上的是你家尿不濕的試用裝;主動(dòng)給進(jìn)店小孩喂上一點(diǎn)“米粉”試吃；小孩游泳后主動(dòng)穿上你店尿不濕……總之將傳統型的“為了銷(xiāo)售而銷(xiāo)售”變?yōu)椤跋葹轭櫩头?wù)再讓顧客滿(mǎn)意消費”為目的的“服務(wù)型銷(xiāo)售”模式。
三、增值服務(wù)項目的添加
隨著(zhù)社會(huì )科技化的不斷發(fā)展，網(wǎng)購對實(shí)體店的沖擊日益加劇，就會(huì )發(fā)現近兩年母嬰行業(yè)催生的四大部類(lèi)“游泳、理發(fā)、攝影和產(chǎn)后恢復”是有效增強顧客粘性及進(jìn)店率的法寶之一，因為這四項是任何顧客在網(wǎng)上不能體驗甚至買(mǎi)不到的，唯一的體驗就是進(jìn)店。如何利用好這新生的四大部類(lèi)，自然成為各母嬰店搶購的重要手段之一。
四、由“零售型”拓展為“批發(fā)型”銷(xiāo)售
即動(dòng)用一切可利用資源，整合各合作商優(yōu)勢，將貫用的“店內店外”活動(dòng)移植到有影響力的廣場(chǎng)、公園等聚眾場(chǎng)所進(jìn)行類(lèi)似“母嬰用品購物節”、“母嬰用品嘉年華”等活動(dòng)，以此擴大其在當地知名度及影響力。再則借其行業(yè)資源，將其所代理產(chǎn)品，在不影響自身店鋪銷(xiāo)售的情況下，科學(xué)布點(diǎn)、規范售價(jià)，以此推動(dòng)品牌在區域內的影響力及能見(jiàn)度。為之達到"抱財取暖"之目的。
五、員工量化級績(jì)效管理或承包制管理
在當下“招人難、用人難”的怪圈下，打造一幫核心具有戰斗力的團隊實(shí)在較難，如何讓有共同志向的人跟著(zhù)一起干？就得靠過(guò)人的膽識了。如某店年銷(xiāo)售額為500萬(wàn)，按25%盈利計算，老板盈125萬(wàn)，而員工年收入達8萬(wàn)(月均4000元，年終及各種福利)，若分店年任務(wù)制定550萬(wàn)，仍按25%計算，超出50萬(wàn)，同比多盈12、5萬(wàn)元，是否能將超出這50萬(wàn)，按5%分利于員工(即2萬(wàn)5)，員工在原收入8萬(wàn)基礎上多收入2萬(wàn)5，可以想像：?jiǎn)T工的積極性及戰斗力是否極大提升！
六、“地推式”品牌推廣與宣傳
所謂名牌是因為大家的熟知度而非認識度。如當年的“王老吉”，出道之時(shí)，相信很少有人喝它，后來(lái)是因為大家到處都看見(jiàn)了它的廣告才誘起了我們對它的注意，才真正喝上了它。那么如何讓自己的店在區域內讓老百姓都知道，就成了重要。假如能以你店為圓心，凡能輻射到的小區、公園、醫院、公交車(chē)等地方，都能看見(jiàn)你母嬰店的名字，那你的店鋪在區域內必然成為當地的名牌。