在各種場(chǎng)合，好多人都反復強調過(guò)，母嬰零售已經(jīng)開(kāi)始由“野蠻生長(cháng)”向“實(shí)力成長(cháng)”進(jìn)化，母嬰零售要轉向標準化、規范化、精細化運營(yíng)，但是具體怎么做？小編通過(guò)整理發(fā)現，對標一詞是這些問(wèn)題的關(guān)鍵。
首先，對標是一個(gè)發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程，很多時(shí)候看了高手的運作，才知道居然是因為這里出了問(wèn)題。
其次，很多時(shí)候，我們即便知道了問(wèn)題，也找不到解決問(wèn)題的方法，這時(shí)就要看高手如何解決的。
再次，母嬰零售商有兩個(gè)點(diǎn)不容我們回避：
第一，起點(diǎn)比較低，對零售的理解遠遠不夠；
第二，連鎖規模比較小，標準化還存在很大的差距。而對標是一種可以快速幫助草根的我們實(shí)現改變的有效方式，而且，很便宜。
商品出現滯銷(xiāo)
不是產(chǎn)品本身有問(wèn)題，而是產(chǎn)品定位有問(wèn)題；
不是產(chǎn)品自身的成本高，而是因為額外增加了總倉倉儲周轉的環(huán)節；
不是產(chǎn)品沒(méi)有利潤，而是高昂的團隊費用吞噬了利潤！
而改變這些的重要方法就是“對標”：到市場(chǎng)上去找加盟商普遍認可的暢銷(xiāo)商品，從產(chǎn)品品質(zhì)、包裝規格、價(jià)格定位乃至渠道管理與發(fā)貨流程，統統對標。
對標之后，為保證新品有競爭力，可以采取了以下措施：
1.升級了產(chǎn)品包裝；
2.調整銷(xiāo)售訂貨模式：由“配送制”調整為“訂貨制”，直接從工廠(chǎng)發(fā)貨，以減少入庫、
進(jìn)庫的額外費用；
3.強化了促銷(xiāo)活動(dòng)的設計與終端產(chǎn)品“呈現工具”的制作；
4.采取客戶(hù)負責制，減少了原有商品銷(xiāo)售中，業(yè)務(wù)團隊層層加價(jià)、層層計提的考核方式，保證了企業(yè)的銷(xiāo)售收益。
其實(shí)，“對標”并不是什么新鮮的名詞，當前市場(chǎng)上一下子涌現了很多品牌的“共享單車(chē)”，本質(zhì)上就是對“共享模式”的對標與復制。
那么，對于零售渠道而言，是否有一個(gè)有效的對象可供我們對標、學(xué)習？我們又應該從那幾個(gè)方面進(jìn)行對標管理呢？
對于母嬰渠道而言，對標管理分為以下五個(gè)動(dòng)作：
動(dòng)作1：確立標桿，即研究學(xué)習的對象是誰(shuí)？
動(dòng)作2：分解“標桿”的樣板效應：一是將標桿值得學(xué)習的地方分解成模塊；二是從你學(xué)習的角度，將學(xué)習需求分解成模塊。
動(dòng)作3：對比尋找差距。差距=標桿-自身。
值得注意的是，這里所指的差距既是某個(gè)框架要點(diǎn)的差距，又是整體差距的綜合。以零售管理為例，既有商品管理、氛圍營(yíng)造等方面的差距，也包括整體店面標準化運營(yíng)的差距。
動(dòng)作4：學(xué)習標桿，即對比標桿去改進(jìn)。在這里，華為人提出的“先僵化、再優(yōu)化、最后固化”的三步走學(xué)習過(guò)程值得借鑒。
動(dòng)作5：優(yōu)化與改進(jìn)。為什么這一點(diǎn)要單獨羅列？因為照著(zhù)標桿抄，并不能可丁可卯地解決你的實(shí)際問(wèn)題。
第一步：確定對標對象
屈臣氏、7-11都可以成為標桿，不過(guò)在筆者看來(lái)，屈臣氏更具有對標價(jià)值。因為屈臣氏也是個(gè)專(zhuān)業(yè)店連鎖，品類(lèi)殺手，跟母嬰連鎖一樣。
因為屈臣氏作為日化連鎖，定位清晰，品類(lèi)管理與會(huì )員管理能力強，在促銷(xiāo)管理與門(mén)店氛圍營(yíng)造方面可圈可點(diǎn)。
重要的是，屈臣氏的門(mén)店如今已經(jīng)下沉到縣城一級市場(chǎng)，可以供我們更多的母嬰門(mén)店學(xué)習。
第二步：分解“標桿”
品牌定位、品牌識別、品類(lèi)管理、會(huì )員管理、促銷(xiāo)管理、陳列管理以及標準化、流程化運營(yíng)，屈臣氏都可圈可點(diǎn)，值得學(xué)習。
那我們重點(diǎn)學(xué)什么？
處于快速成長(cháng)期、面臨渠道整合與洗牌的嬰童連鎖，可以重點(diǎn)關(guān)注其品牌定位、品類(lèi)管理、顧客體驗與促銷(xiāo)活動(dòng)設計這四個(gè)方面。
第三步：尋找差距
屈臣氏的品牌定位為“個(gè)人護理專(zhuān)家”，很清晰。可我們很多母嬰店將自己定義為“嬰童百貨”，門(mén)店面積卻多在100平左右；將自己定義為“母嬰生活館”，銷(xiāo)售的產(chǎn)品卻是五花八門(mén)！
第四步：學(xué)習標桿
比較明快活潑，迎合年輕人的審美。屈臣氏CI系統以綠色為主，另以藍色代表健康，紫色代表美態(tài)，黃色代表歡樂(lè )，分類(lèi)搭配。
以促銷(xiāo)管理為例，屈臣氏的促銷(xiāo)靈活多樣。如：換購、加價(jià)購、組合促銷(xiāo)套裝、購物兩件額外優(yōu)惠、感恩日等。
我們還要學(xué)習屈臣氏促銷(xiāo)期間的店內氛圍營(yíng)造，譬如在貨架的頂端擺放充足的貨量，并用大掛牌、促銷(xiāo)主題宣傳牌，強烈地烘托出當期促銷(xiāo)主題。
第五步：優(yōu)化與改進(jìn)
找到了差距，接下來(lái)就要從差距最大、最易改善、消費者最能認知體驗、改善見(jiàn)效最快的地方著(zhù)手改進(jìn)。
比如，根據消費者動(dòng)線(xiàn)，改善店鋪的布局；依據消費者的購物體驗，改善店鋪的陳列；依據門(mén)店的定位與動(dòng)銷(xiāo)狀況，篩選淘汰商品；從會(huì )員拓展與顧客留存、客單價(jià)提升等方面，改善門(mén)店的促銷(xiāo)活動(dòng)設計。
在對標過(guò)程中，建議大家采取給標桿“畫(huà)像”與“自畫(huà)像”的手段，來(lái)發(fā)現問(wèn)題、改善問(wèn)題，推進(jìn)我們母嬰零售向標準化、規范化與精細化運營(yíng)的方向發(fā)展。